Les leviers de l’engagement sont connus : bien-être au travail, plan de carrière… Tous présentent plus ou moins d’avantages, l’idéal étant de les mixer et de les doser pour emporter l’adhésion du plus grand nombre.
Quel est le point commun entre Novencia Group, Adone Conseil et Cadence Design Systems ? Ces trois PME figurent au Top 3 des entreprises (de 50 à 500 salariés) où il fait bon travailler selon le palmarès Great Place To Work. Des structures qui ont su « engager » leurs salariés. Trouver l’équilibre entre les éléments facteurs de motivation et les éléments négatifs qui produisent du désengagement. Selon David Mahé, administrateur de Syntec Conseil et président du cabinet conseil Stimulus, qui publie un observatoire du stress au travail, « il existe deux types de motivation, celle qui donne du sens à ce que l’on fait et celle qui est liée au devoir. L’engagement relève du sens et du plaisir« . Un collaborateur est engagé lorsqu’il sait pourquoi il travaille et qu’il aime ce qu’il fait. La motivation liée au devoir, et à la récompense reçue, serait moins forte.
Du coup, une entreprise produit de l’engagement lorsque sa direction fournit un cap, l’explique, et lorsqu’elle instaure des pratiques managériales saines et cohérentes, laissant place à l’autonomie. « Les collaborateurs hypercontrôlés ont moins de plaisir que ceux qui ont des marges de manoeuvre« , estime David Mahé. Les leviers de l’engagement sont multiples (management participatif, partage culturel, bien-être au travail, plan de carrière…). Tous présentent des avantages et aussi quelques limites.
Le management horizontal
Le management horizontal ou participatif, qui consiste à déléguer davantage pour rendre les salariés acteurs des décisions prises, est très à la mode actuellement. Jean-Jacques Montlahuc (1), consultant et coach, spécialiste du team builder, lui préfère « l’intelligence collective« .
« Faire émerger l’intelligence collective met fin à la bataille des egos et à la perte d’énergie qu’elle induit pour se concentrer sur le projet. Lorsqu’un manager prend le temps de partager son ambition avec son équipe et qu’il a la modestie de recueillir son avis, bref d’être à l’écoute et de laisser de la place, alors les talents peuvent s’exprimer pleinement. Construire une équipe demande du temps et des espaces protégés, des règles de fonctionnement ritualisées« , explique-t-il. C’est à ce prix que les relations se renforcent et que les situations conflictuelles sont déminées. Avec, toujours en ligne de mire, la performance. Trop nombreux seraient encore, selon cet expert, les collaborateurs qui se brident, observent des dysfonctionnements dans leur entreprise et les taisent. « Si le dirigeant n’est pas prêt à entendre que son mode de management n’est pas le bon, la démarche ne fonctionne pas. Il faut qu’il abandonne un certain pouvoir. Ceux qui l’ont expérimenté ont gagné en leadership » , assure Jean-Jacques Montlahuc.
Il ne faut pas se mentir, à partir d’un certain stade de développement, l’organisation plate, chère aux start-up, fonctionne moins bien. Frédéric de Gombert, président d’Akeneo, éditeur de logiciels, le confirme : « À partir de 30 collaborateurs, la responsabilité se dilue, les décisions ne se prennent plus. Il faut donc remettre un peu d’organisation, sans tomber dans l’excès avec trop de niveaux hiérarchiques. » Akeneo a ainsi supprimé son comité de direction, remplacé par des comités techniques qui assurent une gouvernance autonome, sans dirigeant à leur tête. « Ils prennent les décisions dans les domaines qui les concernent. Je leur fais confiance et j’en suis satisfait, mais j’ai dû accepter de perdre du contrôle », ajoute Frédéric de Gombert.
Partage culturel
D’autres entreprises approchent le sujet de l’engagement par un projet culturel, plus soft, mais censé mobiliser les équipes. Ainsi, le cabinet d’avocats d’affaires parisien Cohen Amir-Aslani (5 associés, effectif de 30 collaborateurs) se mobilise autour d’un projet baptisé « La grande famille », qui consiste à accompagner et soutenir des étudiants des IUT de Bobigny, Saint-Denis et Villetaneuse. Le but : créer des passerelles entre le milieu universitaire et le monde de l’entreprise. Concrètement, chaque année, cinq étudiants sont sélectionnés et parrainés par des membres du cabinet. « Cette initiative a profondément modifié l’ambiance en interne. Elle nous permet d’échanger sur d’autres sujets que les dossiers et d’être confrontés à d’autres réalités« , témoigne Ségolène Dugué, directrice générale du cabinet. Six ans après son lancement, l’opération a su mobiliser les énergies, y compris celles des plus réfractaires.
Cherchant à fédérer ses équipes autour d’un projet commun, le cabinet d’expertise comptable Accior (80 collaborateurs) a décidé de fabriquer un outil RH innovant : un jeu de société. L’idée ? « Apprendre à se connaître soi-même et à connaître les autres« , résume Priscillia Barbeau, chargée de marketing et communication. Le jeu, bâti par un collectif de dix collaborateurs à partir d’un système de questions – réponses (bienveillantes), basées sur l’analyse transactionnelle, représente une entreprise et permet de découvrir les personnalités des joueurs. Les parties, organisées à la demande ou lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur, réunissent tous types de participants, associés et salariés, afin de créer du lien. Et ça marche ! À tel point que le cabinet envisage de le commercialiser…
Reconnaissance accordée
Attention, néanmoins, aux recettes miracles. À force de vouloir rendre les salariés heureux, les entreprises risquent de créer des frustrations. Ainsi, prévient Pierre-Éric Sutter (2), psychologue, « fournir un baby-foot sans une activité vraiment intéressante alimente le désengagement des collaborateurs« . Il faut un équilibre et du sens. Et ne pas confondre les notions de bonheur et de bien-être, la première relevant de l’intime, pas de l’entreprise.
« Le bien-être étant lié à la santé mentale, l’employeur doit mettre en place un plan de santé, une politique de qualité de vie au travail, évaluer les risques et offrir aux salariés des conditions d’épanouissement adaptées à leur environnement, c’est-à-dire bien dimensionnées par rapport à leur activité« , recommande ce psychologue. Par exemple, l’ergonomie d’une machine se conçoit par rapport à la taille de l’homme, elle doit s’adapter à lui, et non l’inverse.
Chez Comeca Industries, fabricant de grappins et bennes à Castres (13 salariés), qui a rejoint un programme de qualité de vie au travail, Deborah Rochette, responsable des ressources humaines, multiplie les initiatives. « Outre l’amélioration des postes de travail, équipés d’un tapis déstressant, nous avons ouvert une salle de repos (baby-foot, poste TV) et une salle de sieste. Les temps de repos permettent réellement aux opérateurs d’évacuer le stress et d’être plus sereins » , précise-t-elle. Dans un secteur – la mécano soudure – où les employeurs ont beaucoup de mal à recruter, soigner la qualité de vie dans l’entreprise permet de fidéliser les salariés et de séduire les candidats. « Nous prenons soin de proposer un management participatif, en expliquant la stratégie et en restant à l’écoute des feedbacks » , indique Déborah Rochette. Car, comme le rappelle Pierre-Éric Sutter, l’employeur doit créer les conditions du dialogue. Les salariés en sont demandeurs. Chez Comeca, ce besoin se traduit également par des causeries organisées tous les deux mois autour d’un thème lié à l’activité (sécurité, technicité, obligations légales).
Politique Salariale
Enfin, l’engagement résulte de la reconnaissance accordée. Le groupe Inter Invest, entreprise familiale créée en 1982 (200 salariés, 50 millions d’euros de chiffre d’affaires) et spécialisée dans le conseil en stratégie et investissement, sonde l’avis de ses salariés via un questionnaire, dans le cadre du label Happy at work. « Les salariés notent l’entreprise et s’expriment sous couvert de l’anonymat, ce qui permet à chacun de dire ce qu’il pense sans crainte« , commente Benoît Petit, directeur stratégie et fils du fondateur, qui liste les points d’amélioration suggérés. Et va au-delà, avec une politique salariale à trois niveaux. « Les collaborateurs perçoivent tous une prime d’intéressement, une part de rémunération variable, et certains seniors, sélectionnés sur des critères de performance et de fidélité – une quinzaine à date – sont invités à intégrer l’actionnariat de la société, déclare Benoît Petit, avant de préciser : Il ne s’agit pas d’une récompense, mais bien de les faire adhérer à un projet d’avenir, et d’un levier de motivation pour les autres. » Cette initiative est très bien perçue selon le dirigeant, qui se réjouit d’un turnover très faible, d’un temps de travail soutenu et d’une ambiance agréable.
Effets positifs
Car l’engagement se mesure. Aux résultats, en analysant la rentabilité de l’entreprise bien sûr, mais aussi au regard d’éléments quantitatifs (jours d’absentéisme, arrêts maladie, accidentologie en baisse…) et qualitatifs (comportements, ponctualité … ).
Chez Martin Technologies, Laurent Bizien, le directeur général qui pilote la transformation organisationnelle de l’entreprise, évoque aussi des recrutements facilités, « parce que les candidats choisissent notre entreprise« , et une dynamique sans failles, car « lorsque nous ouvrons des projets, les volontaires sont nombreux« . Cette PME, sollicitée par d’autres actuellement en réflexion sur leur mode de gouvernance, lance la marque Organiz.pro, qui s’inspire de son propre outil de management visuel. Une nouvelle source d’activité susceptible de renforcer encore la croyance collective dans le dessein de l’entreprise…
